Лидерство снизу-вверх

Лидерство снизу-вверх обычным делом стало в современных горизонтальных организациях с подчиненными уполномоченными.

Лидерство снизу-вверх для того необходимо, чтобы во время помочь твоему боссу увидеть правильный путь и правильную цель к ней, пока поздно не стало. Если босс твой знает, что умеешь ты генерировать идеи хорошие, правильные решения принимать и результаты производить, то тебе открыт путь к лидерству снизу-вверх. Если босс твой приветствует это, а ты делать умеешь это, вы либо сразу можете работать начать друг другу навстречу, либо спуститься сначала вниз на ступеньку, выслушать тех, кто ниже вас находится, а потом наверх подняться и решение выработать.

Лидерство снизу-вверх, прежде всего, требует целям организации подчинения соображений личной выгоды. В идеале, их синергичного взаимоусиления и гармонизации. Требует лидерство снизу-вверх горячего желания что-то изменить, на себя взяв инициативу, когда от тебя не зависит конечное решение. Со стороны босса, требует смелости лидерство снизу-вверх, чтобы своих подчиненных слушать, в тех культурах особенно, где требуют покорного молчания традиции от нижестоящих.

Президент Enron Corporation в августе 2001 г. совета не послушал своего Вице-президента относительно в порядок приведения отчетности корпорации, и компания рухнула через три месяца.

В 1998 г. не сумели нижестоящие руководители убедить Президента Samsung производство автомобилей не запускать, к которому тот всей душой пылал, и вскоре была вынуждена компания из этого гиперконкурентного бизнеса уйти, 2 млрд. долл потеряв.

Корпоративная культура, которая приветствует лидерство снизу-вверх, не рождается, а создается. Чтобы такую культуру создать, руководство компании регулярно должно на том настаивать, чтобы подчиненные критиковали ошибки и подвергали сомнению корпоративную стратегию.